Ganz allgemein gesprochen verstehen wir unter Zielen die von Personen bewusst angestrebten Veränderungen der Ausgangssituation mit den angestrebten Ergebnissen von Tätigkeiten, Maßnahmen oder Prozessen. Also, Sie möchten eine Veränderung Ihrer jetzigen Situation herbeiführen und haben sich dazu einiges überlegt, was diese Veränderung bewirkt. Das könnte der Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten sein oder die Einführung bestimmter Routinen, die Sie jetzt immer so durchführen wollen, um dorthin zu gelangen, wohin sie wollen. Ja, „wohin Sie wollen“, da haben wir schon: Wohin wollen Sie denn eigentlich? Die Klärung der Ziele ist in vielen Coachings ein ganz grundlegender, keineswegs aber einfacher Schritt.
Unterwegs zu neuen Zielen:
Erkenntnisse, Ideen, Perspektivwechsel, Aha-Erlebnisse sind nur ein paar Begriffe, die mitunter überraschend handfeste Ergebnisse bezeichnen können.
Manche Klient*innen wissen schon gleich zu Beginn ganz konkret, was sie durch Coaching erreichen oder was sie an ihrem eigenen Verhalten verändern wollen. Andere zögern, ehe sie offen über Konkretes sprechen, und darüber, was sie mit einem Coaching eigentlich erreichen möchten, oder sie schildern erst einmal ausführlich ihre Situation und was sie motiviert hat, ein Coaching zu beginnen.
Wenn der eigentliche Auftraggeber zum Beispiel das Unternehmen oder die Organisation ist, für die Sie arbeiten, also derjenige, der das Coaching finanzieren wird, ist es oft so, dass Vorgesetzte Zielformulierungen vorgeben. Die sind dann natürlich in der Regel mit praktisch-wirtschaftlichen, also betrieblichen, Zielsetzungen eng verbunden, und es wird dann auch erwartet, dass das Coaching dazu genutzt wird, möglichst kurzfristig konkrete Leistungsziele oder Verhaltensveränderungen, wirtschaftliche Ziele zu erreichen oder akute Probleme zu lösen. Darin liegt mitunter ein gewisses Konfliktpotential zwischen Coachee und auftraggebender Organisation und Coach. Es gibt aber auch andere Szenarien, in denen Einzelcoaching vom betrieblichen Auftraggeber als Investition in die Weiterentwicklung der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte gesehen wird. Dabei ist es dann klar, dass die Klient*innen die Ziele überwiegend selbst bestimmen.
Es gibt hier also auch jede Menge Potential, konkrete Ergebnisse zu erzielen, mit denen man im Vorfeld zunächst gar nicht mal rechnet, die aber benötigt werden, um schließlich zu einer soliden Zielklärung und -formulierung zu kommen und damit auch zu einem konkreten Auftrag an den Coach und zu entsprechenden Anforderungen an den Coachingprozess und natürlich an die Auswahl der Methoden und gegebenenfalls Interventionen im Coaching. Neue Erkenntnisse, Ideen, Perspektivwechsel, Aha-Erlebnisse sind nur ein paar Begriffe, die solche mitunter überraschend handfesten Ergebnisse bezeichnen können.
Dabei kann es allerdings schon mal problematisch werden, vom Unternehmen vorgegebene oder schnell von Klient*innen ausgesprochene Ziele unreflektiert als Basis zu übernehmen und drauf los zu coachen. Denn vielleicht haben Klient*innen widerstände aufgebaut und sie nur widerwillig akzeptiert, obwohl sie ihnen eigentlich gar nicht recht sind. Vielleicht haben sie zu Anfang aber auch noch kein Vertrauen zum Coach gefasst und testen erst einmal, wie sie*er mit diesen „vordergründigen Zielen“ umgeht. Oder aber sie wünschen sich mehr Zeit, um herauszufinden, was sie am Ende tatsächlich konkret erreichen wollen. Manche wollen im Coaching auch gar nicht direkt über konkrete Ziele sprechen, sondern sich erst einmal ganz allgemein über bestimmte Themen klar werden, die ihnen am Herzen liegen. Sie wollen ihre Lebenssituation bilanzieren und berufliche oder private Veränderungsmöglichkeiten klären, über die „Ziele hinter den Zielen“ oder über grundsätzliche Sinnfragen reflektieren.
Es kann sogar um eine Empfindung/ Wahrnehmung gehen, dass irgendetwas nicht stimmt, es aber nicht ist klar, was es konkret ist. (Man kennt das Phänomen sogar in komplexen technischen Systemen in der Industrie, z. B. bei Qualitätsproblemen, deren Ursache im Diffusen liegt. Hier kommen dann häufig Verfahren wie Six Sigma zum Einsatz.) Es geht Klient*innen hier also nicht direkt um konkret definierbare „Ziele“, sondern um allgemeine abstrakte Zielsetzungen. Übrigens muss man solche Situationen nicht negativ als Psycho- oder Coaching-Gequatsche diffamieren. Man muss sich nur mal die Fragen stellen, „Wie hoch sind die Kosten (Nachteile, Leiden, schlechte Lebensqualität, Karriere-Hemmnisse) einer ungeklärten Lebens- oder Berufssituation (Übrigens: Ganz analog wieder zur betrieblich-industriellen Fragestellung „Wie hoch sind die Kosten schlechter Qualität?“. Zur Frage nach Kosten und Leistung von Coaching an anderer Stelle gerne mehr.).
Ich hoffe, dass mit diesen kurzen Ausführungen über Ziele, Zielklärung und -formulierung schon etwas klarer wird, was im Coaching mit Ergebnisorientierung gemeint ist. Lange bevor von Zielen oder großen Lösungs- und Umsetzungsplänen die Rede ist, eigentlich bereits im ersten Kennenlernen von Coach und Coachee, werden konkrete Ergebnisse angestrebt, erzielt und auch als solche identifiziert und benannt.
Quelle: Greif, S. (2019), Leittext Zielklärung im Coaching, ResearchGate GmbH.
Literatur:
David, S., Clutterbuck, D. & Megginson, D. (Hrsg.). (2013). Beyond goals: Effective Strategies for Coaching and Mentoring. Farnham, Surrey, UK: Gower.
Kegan, R., Congleton, C. & David, S. (2013). The goals behind the goals: Pursuing adult development in the coaching enterprise. In S. David, D. Clutterbuck & D. Megginson (Hrsg.), Beyond goals: Effective Strategies for Coaching and Mentoring (S. 229-244). Farnham, Surrey, UK: Gower.
(Viele weiterführende Literaturangaben zu den Themen rund um Ziele und Zielklärung finden sich selbstverständlich in den angegebenen Quellen.)
Anm.: Zu dem erwähnten Begriff "Kosten schlechter Qualität" aus der Six Sigma DMAIC-Welt finden Sie mit jeder Suchmaschine endlos Erkärungen (wie zum Beispiel diese: s. u.) und Sie werden schnell merken, dass sie nicht ohne weitere Überlegungen auf Coaching-Situationen übertragbar sind. Als Analogie finde ich sie aber erhellend. Versuchen Sie doch mal selbst zu reflektieren, wie sich einzelne der aufgeführten Positionen (Kategorien) auf ganz persönliche, individuelle Themenstellungen beziehen lassen.
KOSTEN SCHLECHTER QUALITÄT: COST OF POOR QUALITY
Die Kosten schlechter Qualität (Cost of Poor Quality/ COPQ) dienen im Six Sigma DMAIC Projekt als Maßstab für die betriebswirtschaftliche Auswirkung der Prozessstreuung.
Kosten schlechter Qualität entstehen dann, wenn beim ersten Versuch nicht zu 100 Prozent fehlerfreie Wertschöpfung erzeugt wurde.
Alle Arten der Kosten schlechter Qualität haben einen direkten negativen Einfluss auf den Gewinn: Gewinn = Umsatz - Kosten (schlechter Qualität)
KATEGORIEN von Kosten schlechter Qualität
Interne Fehlerkosten (z. B. Ausschusskosten, Nachbesserung, Produktionskosten für
fehlerhafte Teile, Überschüssige Lagerbestände)
Externe Fehlerkosten (z. B. Garantiekosten, Kulanzkosten, Kosten der Bearbeitung von Reklamationen und Beschwerden, Kosten der Produktrückgaben)
Kosten der Qualitätsbewertung (z. B. Inspektions- und Kontrollkosten, Beschaffung, Abschreibung, Betrieb von Test-/ Prüfausrüstung, Material, das durch Prüfungen verbraucht wurde, Kosten der Befähigung der Prüfer, Kosten der Bewertung des Qualitätszustandes)
Kosten der Fehlervermeidung/ Vorbeugekosten (z. B. Kosten der Prozessverbesserung durch FMEA, LEAN, Six Sigma, DOE etc., Kosten für die Durchführung von Schulungen, Kosten für die Wartung von Produktionsausrüstungen)